تطوير إطار المرونة الإستراتيجية للشركات الصغيرة بعد COVID-19

كوفيد 19Talent'dمكان العمل الثقافة

المشاركة تعنى الاهتمام

5 فبراير، 2022

يُقترح إطار مفاهيمي من خلال تحليل نوعي للأدبيات الأكاديمية الحالية المتعلقة بالمرونة الاستراتيجية للشركات الصغيرة التي تواجه هزات بيئية مثل COVID-19. من خلال تطوير إطار عمل المرونة الاستراتيجي المقترح ، سيتم التعامل مع الأساليب والنظريات الأخرى ، بما في ذلك قابلية التكيف للمنظمات الصغيرة والمتوسطة الحجم.

 

By زهرة جرجيان خنزاد

دكتوراه في إدارة الأعمال ، جامعة كاليفورنيا ميرامار ، الولايات المتحدة الأمريكية

و علي أ. جويابادي

القسم الأكاديمي ، جامعة ديفري ، الولايات المتحدة الأمريكية


 

ملخص

 

يُظهر التأثير الضار العابر للحدود لـ COVID-19 ظرفًا غير مسبوق للمرونة التنظيمية. تهدف هذه الورقة البحثية المقترحة إلى تحليل تأثير COVID-19 على الشركات الصغيرة (SBs) في جميع أنحاء العالم نحو تطوير إطار عمل استراتيجي للمرونة. يمكّن هذا الإطار من تطوير استراتيجيات مرنة يمكن أن تستخدمها SBs للبقاء على قيد الحياة والحفاظ على سبل عيشهم بعد COVID-19. من الصعب للغاية التعامل مع عواقب جائحة عالمي مدمر مع آثار جانبية اقتصادية سلبية هائلة والبقاء على قيد الحياة نظرًا لانخفاض الدخل ، وفقدان الوظائف ، وما إلى ذلك. تستخدم هذه الورقة نماذج مختلفة ، مثل نموذج ماير ، ونموذج بيستل ، ونموذج شامل. النموذج التنظيمي لمناقشة عملية التكيف مع صدمات السوق. تتكون منهجية التكيف هذه من مراحل استباقية ، واستجابة ، وإعادة تأهيل مختلفة ، مما يؤدي إلى المرونة التنظيمية. يُقترح إطار مفاهيمي من خلال تحليل نوعي للأدبيات الأكاديمية الحالية المتعلقة بالمرونة الاستراتيجية للشركات الصغيرة التي تواجه هزات بيئية مثل COVID-19. من خلال تطوير إطار عمل المرونة الاستراتيجي المقترح ، سيتم التعامل مع الأساليب والنظريات الأخرى ، بما في ذلك قابلية التكيف للمنظمات الصغيرة والمتوسطة الحجم.

 

1.المقدمة

 

يهز جائحة COVID-19 الاقتصاد العالمي الذي وضع الشركات الصغيرة تحت ضغط هائل للبقاء على قيد الحياة ، مما يجعلها تستجيب بشكل فعال للأزمة. في العديد من البلدان ، أدت عمليات الإغلاق الأساسية التي تحاول معالجة فيروس كورونا إلى أكبر انخفاض فصلي في النشاط الاقتصادي منذ عام 1933 [1]. بالمقارنة مع حالات الركود الاقتصادي الأخرى ، غيّر جائحة COVID-19 المشهد الاقتصادي على جدول زمني أسرع إلى حد كبير في مجالات مثل نقل الأنشطة إلى تدعيم المنازل والافتراضية. في هذا السوق المضطرب ، يمكن للشركات الصغيرة في جميع أنحاء العالم أن تلعب دورًا مهمًا في منع البطالة الجماعية والفقر وعدم المساواة في الدخل لأن هذه الشركات تعتبر العمود الفقري لأي اقتصاد [2]. على الرغم من بعض التعافي بسبب المساعدة الحكومية الهائلة ، أظهر جائحة COVID-19 كيف يمكن أن تكون الهزات البيئية الكبرى مدمرة للشركات الصغيرة. إنهم يقوضون الثقة ، ويلحقون الضرر بقيم الشركة وسمعتها ، ويهددون أهداف العمل ، ويغمرون المديرين من خلال الاستجابة السريعة للصدمة [3].

 

في مواجهة الأزمات الحالية والمستقبلية في عالم اليوم المضطرب ، يبدو أن التفكير بشكل استباقي في المرونة هو الخيار الوحيد للبقاء. في أي شركة ، وخاصة المنظمات الصغيرة ، مركز إدارة الأزمات [4] هو تطوير استراتيجيات مرنة تحد من الخسارة الاقتصادية وتبني المرونة والقدرة على البقاء والازدهار [5]. على الرغم من أن الشركات الصغيرة تبدو معرضة للخطر في الأزمات بسبب مواردها المالية المحدودة ووضعها السيئ في السوق ، إلا أنها تستطيع الاستفادة من صغر حجمها لتكون أكثر مرونة وقابلية للتكيف وابتكارًا ومرونة خلال الأوقات الصعبة [6]. يمكن أن تكون نماذج الأعمال الراسخة غير فعالة أثناء أزمة COVID-19 العابرة للحدود ، وعلى هذا النحو ، يمكن أن تتعطل تعاقب الأعمال بشكل صارم. يعرّف Sutcliffe and Vogus (2003) المرونة على أنها مفهوم يقترن بمواقف صعبة تهدد بتعريض الأداء الثابت والصلب للخطر. بعبارة أخرى ، تم قياس المرونة على أنها القدرة على الارتداد من الشدائد [7].

 

تحتاج المنظمات المرنة إلى الاستعداد للهزات البيئية [8] للاستجابة للشدائد بفاعلية من خلال القدرات التنظيمية كمصادر المرونة [9]. ومن ثم ، يجب على الشركات الصغيرة النظر في التأثير الشامل للمرونة على التفاعل البيئي للأعمال التجارية الصغيرة ، وتحليل العوامل البيئية الكلية (PESTEL: السياسية والاقتصادية والاجتماعية والثقافية والتكنولوجية والبيئية والقانونية) لمراقبة البيئة بنجاح ، توقع التهديدات المحتملة ، والاستجابة للتحديات التخريبية بشكل مناسب للحفاظ على ميزتها التنافسية. يتطلب الاستيعاب المطابق للمرونة في نظام بيئي للأعمال الصغيرة نموذج تكوين قادر على التمييز بين المجالات والعمليات.

 

إن مفهوم المرونة التنظيمية مبني على أساس يتألف من عدد قليل من العناصر الأساسية التكميلية. تم اعتبار المرونة التي تركز على الموظف أحد العوامل الفردية الأساسية الأربعة - الفعالية والأمل والتفاؤل والمرونة التي تركز على الموظف - والتي ترتبط بالأداء الفعال والمرونة الفردية / التنظيمية [10]. تعد الثقافة التنظيمية المرنة جانبًا رئيسيًا آخر من جوانب المرونة التنظيمية التي تمكن الموظفين والقادة من التعامل بشكل مناسب مع التهديدات البيئية. يستلزم تطوير ثقافة مرنة ترسيخ ثقافة مؤسسية تشجع الثقة والمسؤولية والقدرة على التكيف [11]. تعزز الثقافة المرنة الوعي بالمخاطر ، والوعي بالرفاهية (جسديًا وعاطفيًا) ، والتعلم مدى الحياة ، والعمل الجماعي ، والقدرة على التكيف ، والمرونة [12]. تطور المنظمات الصغيرة المرنة إستراتيجيتها بناءً على الألعاب الإستراتيجية لتحسين احتمالية النجاح خلال ظروف غير مسبوقة [13]. يعد تخطيط السيناريو المستند إلى الأحداث المستقبلية المحتملة في صميم عملية صنع الإستراتيجية [14]. تتبنى الشركات الصغيرة أدوات إستراتيجية للتحديد المستمر للعلاقات بين المخاطر المستقبلية ذات العواقب الوخيمة في تجنب المخاطر المتتالية إلى أزمة.

 

تحتاج جميع الشركات ، وخاصة الشركات الصغيرة الأكثر عرضة لعدم اليقين ، إلى تطوير هيكل تكيفي جديد قابل للتكيف بدرجة كبيرة مع الاحتياجات المتغيرة للتعامل مع هذا الظرف الصعب. هذا النوع من الهياكل مرن وديناميكي ، ومبسط ، وملائم استراتيجي ، وله تخطيط التعاقب كجزء لا يتجزأ من إجراءاته التنظيمية. أخيرًا وليس آخرًا ، المجال التنظيمي في المرونة هو مجال تشغيل يحتاج إلى المرونة والمرونة [15]. نظرًا لأنه ، عند الأزمات ، مثل جائحة COVID-19 ، قد تتغير نماذج الأعمال والعمليات التنظيمية [16] ، تحتاج الشركات إلى هيكل تنظيمي مناسب للتنفيذ السلس للاستراتيجيات المرنة.

 

تحاول هذه الورقة تقديم نهج موحد يشمل الترابط المتأصل لعمليات التطوير الاستراتيجي التنظيمي المختلفة من خلال دمج نماذج مختلفة ناتجة عن العديد من الدراسات حول مرونة الأعمال الصغيرة. تقترح هذه الورقة إطارًا استراتيجيًا للمرونة للشركات الصغيرة العاملة في مرحلة ما بعد COVID-19 أو أي أزمة أخرى من خلال تنفيذ مطابقة الأنماط. يُظهر إطار المرونة الاستراتيجي أن المنظمة المرنة تعمل على مواءمة ثقافة المرونة مع استراتيجيتها من خلال عملياتها وهياكلها.

 

2. عرض الادب

 

تعد الشركات الصغيرة والمتوسطة (SMBs) من المساهمين الرئيسيين في الاقتصاد العالمي. الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم ، والتي يتم تعريفها أساسًا على أنها شركات تضم 500 موظف أو أقل [17] ، تلعب دورًا أساسيًا في تشكيل أكثر من 90 في المائة من القطاع الخاص وخلق 70 في المائة من جميع الوظائف في العالم [18]. تلعب مساهمة الشركات الصغيرة والمتوسطة دوراً هاماً في النمو الاقتصادي العالمي [19]. وفقًا لمنظمة التعاون والتنمية في الميدان الاقتصادي ، فإنهم يدرون ما يقرب من 60٪ من دخل القيمة المضافة في البلدان ذات الدخل المرتفع [20]. تساعد الشركات الصغيرة والمتوسطة في الحد من عدم المساواة في الدخل للأقليات وتقليص الفقر ، لا سيما في البلدان النامية. تعد هذه الشركات أيضًا محورية للاقتصادات المحلية ، وتخلق فرص عمل ، وتحافظ على الموارد المحلية [20]. تشكل الشركات الصغيرة والمتوسطة مصدرًا مهمًا لخلق القيمة من خلال تعزيز الشمول الاقتصادي للفئات الممثلة تمثيلاً ناقصًا [20].

 

على الرغم من حقيقة أن الشركات الصغيرة والمتوسطة أكثر مرونة ورشاقة وقدرة على التكيف بسبب نطاقها الأصغر ، إلا أنها تتمتع بقدرة أقل على الوصول إلى الموارد [21] للرجوع إليها أثناء تقلبات السوق ، مما يؤدي إلى مزيد من القيود المالية والشبكات وسلسلة التوريد. لذلك ، تعتمد الشركات الصغيرة والمتوسطة بشكل كبير على إيراداتها وأرباحها المثيرة للبقاء على قيد الحياة [22]. نظرًا لطبيعتها المتأصلة ، تتمتع الشركات الصغيرة والمتوسطة عادةً بتاريخ ائتماني محدود ، مما يؤدي في النهاية إلى وصول أقل إلى التمويل. بالإضافة إلى ذلك ، ليس لدى كل شركة صغيرة أو متوسطة الحجم الفرصة أو الموارد للانخراط في السوق الدولية وتحمل مختلف التكاليف التنظيمية والإدارية [23]. تجعل هذه التحديات الشركات الصغيرة والمتوسطة ضعيفة عندما يتعلق الأمر بظروف غير مسبوقة مثل جائحة COVID-19. أدى تفشي COVID-19 إلى تفاقم التهديدات المالية المتزايدة وكشف عن نقاط ضعف خفية للعديد من الشركات الصغيرة.

 

عندما تم الإعلان رسميًا عن COVID-19 باعتباره وباءً من قبل منظمة الصحة العالمية (WHO) في مارس 2020 ، توقع المفكرون المستقبليون واحدة من أهم التحولات غير المسبوقة في العصر الحديث المتشابكة مع عدم اليقين بالنسبة لحياة الناس المستقبلية والشركات على حد سواء. وفقًا لستيفن موريسون وآنا كارول ، "تغير الأوبئة التاريخ من خلال تغيير السكان والمجتمعات والاقتصادات والمعايير والحكومة والهياكل الحاكمة" [24]. تكشف العديد من الدراسات ، لا سيما تقييم مبادرة الثورات السبع ، والذي يتم تحديثه باستمرار بأفق زمني 30 عامًا ، أن COVID-19 قد أحدث تحولًا نموذجيًا سيكون له آثار كبيرة حتى عام 2050 [25]. يشير هذا التقييم إلى أن تأثير جائحة COVID-19 على المدى الطويل لا يمكن التنبؤ به وعلى الأرجح مختلف تمامًا عن تأثيره على المدى القريب ؛ لذلك ، فإن عدم التكافؤ وعدم القدرة على التنبؤ بـ COVID-19 يمثلان التحديات المقبلة [26].

 

كان التأثير السلبي لوباء COVID-19 على الشركات الصغيرة والمتوسطة مدمرًا للغاية ، لذا أوقفت العديد من الشركات عملياتها أثناء الإغلاق. تكشف الدراسات أن 26٪ من الشركات الصغيرة والمتوسطة أغلقت من يناير إلى مايو 2020 ؛ تضاعف هذا الرقم تقريبًا ليصل إلى 50٪ في بعض البلدان النامية مثل أيرلندا وبنغلاديش [20]. أظهر استطلاع آخر لـ OCED أن ما يقرب من 62٪ من الشركات الصغيرة والمتوسطة أبلغت عن انخفاض مبيعاتها في الأشهر الماضية مقارنة بالفترة المماثلة من عام 2019. وقد تأثرت بشدة العديد من الشركات الصغيرة العاملة في صناعات مثل السياحة والضيافة والفنادق والخدمات الغذائية. على سبيل المثال ، ما يقرب من 47٪ من الشركات الصغيرة والمتوسطة التي تقدم خدمات في الضيافة و 54٪ من وكالات السياحة أوقفت عملياتها بسبب جائحة COVID-19 [27]. مما لا شك فيه أن جائحة COVID-19 يصور هزة خارجية ذات عواقب لا مثيل لها للشركات الصغيرة والمتوسطة ، مما تسبب في انخفاض كبير في أرباحها وأرباحها. بيدوجا وآخرون. (2021) يتوقع انخفاضًا إجماليًا بنسبة 43٪ في الشركات الصغيرة والمتوسطة العاملة في إسبانيا [28]. وبالمثل ، Diez et al. (2021) يتوقع أن ترتفع نسبة الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم المعسرة (أي الشركات الصغيرة والمتوسطة ذات حقوق الملكية السلبية) بمقدار ست نقاط مئوية خلال الفترة 2020-2021 [29]. تشير استطلاعات McKinsey التجريبية العالمية (2020) إلى أن ما بين 25٪ و 36٪ من الشركات الصغيرة ربما أغلقت نهائيًا بسبب الاضطراب الذي حدث في الأشهر الأربعة الأولى من الوباء [30].

 

هذه التحديات أسوأ بالنسبة للشركات الصغيرة [31]. على الرغم من أن الشركات الصغيرة تستفيد من قدراتها التعليمية من خلال خفة الحركة والمرونة والابتكار [12,21,32] ، بسبب مواردهم المحدودة والوصول المحدود إلى السوق العالمية ، فهم أكثر عرضة لأحداث الأزمات. خلال جائحة COVID-19 ، تم إغلاق ما يقرب من 30٪ من الشركات الصغيرة. مسح كبير أجراه بارتيك وآخرون. (2020) استكشف تأثير COVID-19 على 5800 شركة صغيرة [33]. ووجدوا عمليات تسريح جماعي للعمال وإغلاق ، مع خطر زيادة الإغلاق بسبب طول فترة الأزمة. أظهر هذا الاستطلاع أن المتاعب والتحديات البيروقراطية في إثبات الأهلية والمصداقية للمساعدات الحكومية تخلق عقبات كبيرة أمام الشركات الصغيرة فيما يتعلق بفعالية قانون مكافحة فيروس كورونا والإغاثة والأمن الاقتصادي (CARES).

 

تحتاج الشركات الصغيرة والمتوسطة إلى تطوير التخطيط الاستراتيجي المناسب للأزمات [34] من أجل البقاء والتعافي من المناسبات الصعبة. Staw et al. (1981) قدم المرونة لأول مرة وناقش كيف يمكن للتهديدات الخارجية أن تثير استجابات صارمة وثابتة قد تهدد بقاء المنظمة. قدم ماير (1982) "الصدمة البيئية" في المرونة [35] وكيف تطور المنظمات القدرة على التكيف استجابة لمثل هذه التهديدات. بالنظر إلى تعريفات المرونة الأخرى ، Legnick-Hall et al. (2011) حدد المرونة على أنها قدرة الشركة على تطوير استجابات مناسبة بشكل فعال للانخراط في عملية تحويلية للاستفادة من الصدمات التخريبية التي من المحتمل أن تهدد بقاء الأعمال [36]. يحتوي تعريفهم للمرونة على بعض العناصر المشتركة مع القدرات التنظيمية مثل السرعة والمرونة والقدرة على التكيف. ومع ذلك ، فإن المرونة مميزة في خصائصها الفريدة التي تتضمن تحولًا كبيرًا في الشركة. يتبنى هذا النهج التحويلي فكرة أن المرونة يجب أن تكون مبادرة إستراتيجية مرتبطة بالميزة التنافسية التنظيمية. بعبارة أخرى ، يجب أن تترافق المرونة مع ميزة تنافسية مؤسسية بحيث يصبح تطوير منظمة مرنة ضرورة إستراتيجية. في تعريف آخر قدمه Denyer (2017) ، تم تعريف المرونة على أنها هدف استراتيجي مصمم لمساعدة الشركة على البقاء والازدهار [37]. يناقش Denyer أن المنظمة عالية المرونة هي أكثر مرونة ومرونة وقوة وقوة وقدرة على المنافسة مقارنة بالمنظمات الأقل مرونة.

 

تمت مناقشة الطابع الزمني للمرونة من قبل العديد من العلماء مثل ويليامز وآخرون. (2017) ، الذين يعتقدون أن المرونة لا تحدث في "لحظة" معينة ولكنها موجودة باستمرار. وهي توضح بالتفصيل أن المرونة هي عملية تطور من خلالها المنظمة وتستخدم مواهب القدرات التنظيمية للتكيف بشكل إيجابي مع البيئة والحفاظ على الأداء قبل الشدائد وأثناءها وبعدها. تم تحديد النهجين الأساسيين للمرونة ، وهما المنظورات المميزة والتنموية ، بواسطة Sutcliffe و Vogus (2003). يؤكد منظور الخصائص تجاه المرونة على قدرة المنظمات المتأصلة على التعافي من الأزمة ، بينما ينظر النهج التنموي إلى المرونة من عملية أكثر استمرارًا. كوكرتز وآخرون. (2020) يعتقد أن بعض رواد الأعمال يبحثون عن فرص جديدة ويبنون اتجاهات جديدة للشركات الصغيرة أثناء الأزمات [38]. تتمتع الشركات الصغيرة بفرص فريدة بسبب معرفتها المتنوعة والقوية لتعزيز استجابة السوق المرنة.

 

3. المواد والأساليب

 

تقترح هذه الورقة إطارًا مفاهيميًا من خلال تحليل نوعي للموارد الأكاديمية الحالية فيما يتعلق بالمرونة الاستراتيجية للشركات الصغيرة التي تواجه أوقاتًا غير مسبوقة ، مثل COVID-19. بالنظر إلى الطبيعة الاستكشافية لمهمة البحث الحالية ، يتم التحقيق في المؤلفات البحثية التجريبية الحالية ذات الصلة بموضوع هذا البحث من أجل صياغة إطار عمل استراتيجي مناسب لمرونة الأعمال الصغيرة. من بين طريقتين أساسيتين للبحث الاستكشافي ، بمعنى البحث الأولي وطريقة البحث الثانوية ، تم اختيار طريقة البحث الثانوية لهذه الورقة. لذلك ، يتم جمع المصادر الحالية ، بما في ذلك البحوث الأدبية والمقالات العلمية ، والتحقيق فيها.

 

يمكن النظر إلى الأعمال الصغيرة من وجهات نظر مترابطة متعددة. ومن ثم ، يجب فحص الصمود من كل منظور على حدة لتطوير إطار عمل استراتيجي شامل للمرونة. أحد هذه الجوانب الأساسية هو دور العوامل الخارجية أو الهزات البيئية في المرونة التنظيمية. تم تقديم الهزات البيئية بواسطة Meyer (1982) على أنها "اضطرابات عابرة يصعب التنبؤ بحدوثها والتي تكون آثارها على المنظمات معطلة ومن المحتمل أن تكون ضارة". تتأثر القرارات الاستراتيجية التنظيمية والنمو والاستدامة حتماً بالصدمات البيئية [39]. بسبب الهزات البيئية ، مثل جائحة COVID-19 ، ستزداد حالة عدم اليقين بشأن المستقبل [40,41] ، وعلى هذا النحو ، فإن توافر الموارد سيتغير لأنواع مختلفة من المنظمات حيث ستتغير متطلبات وأولويات العملاء للعديد من المنتجات والخدمات [15,42]. لذلك ، يتعين على الشركات التعامل بحذر مع الظروف غير المتوقعة للتكيف مع البيئة الجديدة وتعزيز نموها المستدام في نهاية المطاف [43].

 

تؤثر البيئة الخارجية للمؤسسة على قدرة الشركة في الحصول على ميزة تنافسية والحفاظ عليها. لذلك ، من خلال تحليل العوامل الخارجية (نموذج PESTEL ، الشكل 1) ، يمكن للقادة الاستراتيجيين أن يضيفوا إلى المرونة التنظيمية من خلال التخفيف من التهديدات والاستفادة من الفرص. يقدم تحليل PESTEL طريقة مباشرة نسبيًا للتحقيق في العوامل الخارجية الحرجة ومراقبتها وتقييمها مثل العوامل السياسية والاقتصادية والاجتماعية والثقافية والتكنولوجية والبيئية والقانونية التي قد تؤثر على الشركة [44].

 

الرقم 1. نموذج PESTEL.
 
الشكل 1. نموذج PESTEL. تطوير إطار المرونة الإستراتيجية للشركات الصغيرة بعد COVID-19

 

أوصى ماير (1982) بأن أي تكيفات مع الهزات لها ثلاث مراحل رئيسية هي الاستباقية والاستجابة والتعديل. احتضنت معظم الأدبيات التالية حول المرونة بشكل أساسي واحدًا على الأقل من هذه المجالات الثلاثة الحاسمة [45]. يلعب مفهوم التكيف دورًا مهمًا في المرونة التنظيمية. يعتقد Sutcliffe و Vogus (2003) أن المرونة هي القدرة المستمرة على التعامل بشكل مناسب وناجح مع الموارد الداخلية والخارجية للاستجابة للأزمة (ص 17). هذه القدرة على التكيف مع التغييرات الخارجية تضيف إلى القوة التنظيمية الحالية والقوة المستقبلية ؛ بعبارة أخرى ، يضيف إلى المرونة التنظيمية.

 

المرونة لها مظاهر مختلفة تعتمد على الجوانب التكميلية ذات الصلة ببنيات الأعمال العامة ، مثل الثقافة التنظيمية ، والاستراتيجية ، والهيكل ، وما إلى ذلك. التفاعل بين مفهوم المرونة وروابط العمليات داخل عناصر نموذج الأعمال يفسر العلاقات بين البنى. لذلك ، يجب أن تشير جوانب نموذج التكوين المرن من الثقافة التنظيمية إلى استيعاب المرونة كمجال أو عملية. تميزت ماري جو هاتش وكونليف (2006) بأربعة عناصر أو مجالات مثل (أ) الثقافة التنظيمية والهوية ؛ (ب) الإستراتيجية التنظيمية؛ (ج) تصميم الشركة وهيكلها وعملياتها ؛ و (د) السلوك والأداء التنظيميين اللذين يشار إليهما إجمالاً بـ "الاستجابة الإستراتيجية للبيئة الخارجية". ومع ذلك ، فإن استجابة المنظمات المناسبة تنطوي على شكل معين من العمل ، أي رد الفعل على حدث معين غير مرغوب فيه بطريقة مرنة. وبالتالي ، فإن "الاستجابة الاستراتيجية المرنة للبيئة الخارجية" تحدد عملية تربط المنظمة بعوامل بيئتها الخارجية (نموذج PESTEL) بالشكل المطلوب.

 

يوصي نموذج Hatch and Cunliffe (2006) بتداخلات متعددة ولكن غامضة بين المجالات المتميزة لفهم طبيعة العلاقات الخاصة بين ثلاثة أجزاء بشكل أكثر وضوحًا. باتباع نموذج هاتش وكونليف ، شين [32] قدم حلاً معدلًا من خلال تقديم اقتراحات محددة. قامت شركة Sage بدمج نهج مجالات Hatch و Cunliffe (2006) مع نموذج Schein للثقافة التنظيمية [32] وطوروا نموذجًا أكثر شمولاً (الشكل 2).

 

الرقم 2. النموذج التنظيمي الشامل.
 
النموذج التنظيمي الشامل.

 

عندما تكون المنظمة مرنة ، يجب أن تكون جميع العناصر والعوامل الداخلية مرنة. من أجل تحويل النموذج التنظيمي الشامل إلى نموذج تنظيمي مرن ، يجب حقن المرونة في جميع المجالات ، بما في ذلك العمليات والهيكل والاستراتيجية والثقافة التنظيمية. تم تحديد نقاط قوة الموظف كأحد المصادر الأساسية للمرونة في أبحاث مرونة الأعمال الأكاديمية [46]. لوثانس وآخرون. (2007) استخدمت المرونة التي تركز على الموظف كأحد العوامل الفردية الأساسية الأربعة (الكفاءة الذاتية ، والأمل ، والتفاؤل ، والمرونة التي تركز على الموظف) المرتبطة بالنتائج التنظيمية الإيجابية. يركز بحث المرونة الذي يركز على الموظف على الخصائص الفردية السائدة المرتبطة بالمرونة. ترتبط القدرات الفردية المختلفة بتطوير المرونة ، مثل القدرات المعرفية والسلوكية [47]. ويليامز وآخرون. (2017) أربعة أنواع من قدرات الموظفين التي ترتبط بطبيعتها بالقدرة على التكيف مع الشدائد ، والتي تؤثر في النهاية بشكل مباشر على المرونة الفردية والمؤسسية.

 

تمكن القدرات المعرفية الأفراد من التعرف على التحريضات المحتملة والاستجابة بشكل مناسب [48]. تقيم القدرات السلوكية قدرة الأفراد على تحمل عدم اليقين والتعاون مع الآخرين ، خاصة في ظل الظروف المضطربة. ليجنيك هول وآخرون. (2011) اقتراح مفهوم القدرة على الصمود ، والذي يعزز العناصر المعرفية والسلوكية والسياقية لتوقع التهديدات وإعداد أفضل الاستجابات الممكنة للأزمة. لذلك ، يزيد الموظفون المرنون في المؤسسة من الإنتاجية والرضا الوظيفي [49] ، معدل دوران أقل ، ولديها القدرة على التعافي من صدمة الأزمة بسرعة وبشكل مناسب [50]. تظهر مجموعة متزايدة من الأبحاث أن الموظفين المرنين يشاركون بشكل أكثر نشاطًا وإنتاجية وتفاؤل [51]. يلعب مفهوم المرونة للموظفين دورًا مهمًا في المرونة التنظيمية. ومع ذلك ، فإن الموظفين المرنين هم نتيجة ثقافة المرونة. يتطلب تطوير ثقافة تعزز المرونة خلق ثقافة مؤسسية تعزز الثقة والمسؤولية والقدرة على التكيف [52]. لا تمكّن الثقافات التنظيمية المرنة الموظفين من التعامل مع الصدمات البيئية بشكل صحيح والتعافي من النكسات بشكل أسرع فحسب ، بل تمنح الموظفين فهمًا شاملاً لكيفية العناية بصحتهم الجسدية والعاطفية.

 

من الأهمية بمكان أن نضع في اعتبارنا أن المفتاح الذهبي لثقافة تنظيمية مرنة هو التمكين ، والذي يمكن أن يتجلى في أشكال مختلفة في المنظمات المختلفة [53]. وفقًا لدراسة تاورز واتسون ، يُطلب من أصحاب العمل المشاركة المستدامة من خلال تطوير السياسات والممارسات لإدارة مستوى الإجهاد والتغلب على العقبات العاطفية خلال الأوقات الصعبة [54]. خلال ظروف غير مسبوقة مثل جائحة COVID-19 ، تحدث تغييرات سريعة بأشكال مختلفة ، بما في ذلك التقلبات الاقتصادية وتدفق التقنيات الجديدة. كل هذه التغييرات لها سمات مشتركة ، مثل عدم اليقين والغموض. للتعامل مع مثل هذه الأزمة ، يجب تحديد وضع طبيعي جديد. لذلك ، المنظمات في حاجة ماسة لقادة وموظفين مبتكرين ومرنين وقابلين للتكيف ورشيقين أو مرنين. تحتاج الشركات ، وخاصة المنظمات الصغيرة ، إلى خلق ثقافات تنظيمية مرنة تتطلب نقلة نوعية أساسية في عملية التفكير.

 

المجال الحرج التالي الذي يحتاج إلى تعزيز بخصائص المرونة هو مجال الإستراتيجية. يتعين على القادة إعداد مؤسساتهم لمواجهة الشدائد ، وعلى هذا النحو ، فهم بحاجة إلى ممارسة الإدارة الاستباقية للمخاطر عندما يتعلق الأمر بتوقع الأحداث التخريبية. تتطور المرونة التنظيمية بمرور الوقت وعادة ما تستغرق وقتًا لبناء القدرة على الاستجابة للشدائد والتعلم منها. ومع ذلك ، فإن منظمة التعلم الذاتي تجلب المرونة لاستراتيجيتها. يجب أن تصبح المرونة جزءًا لا يتجزأ من عملية صنع الإستراتيجية التي تؤدي إلى استراتيجية مرونة للمنظمة. تعد الطبيعة الفريدة للتجربة التاريخية للمؤسسة والكفاءات الأساسية والدروس المستفادة من مجموعة من الظروف بسبب ظروف السوق الديناميكية جزءًا لا يتجزأ من عملية التطوير الاستراتيجي. من الطبيعي أن تركز المنظمة التي تعرضت لأحداث تخريبية وحددت نقاط الضعف بشكل عملي على زيادة متانة جوانبها التأسيسية الرئيسية لمنع مثل هذه المخاطر التاريخية التي من شأنها أن تلحق الضرر بالعناصر الحاسمة في بنيتها التحتية. لتحسين احتمالية النجاح ، تستخدم بعض الشركات أدوات إستراتيجية تحدد العلاقات بين المخاطر ذات النتائج المدمرة في تجنب المخاطر المتتالية إلى أزمة. تخطيط السيناريو على أساس الأحداث المستقبلية المحتملة ومجموعة العواقب المحتملة هو في صميم عملية صنع الإستراتيجية [14].

 

بالنظر إلى ثقافة المرونة المناسبة داخل المنظمة ، فإن أفضل طريقة للمضي قدمًا هي صياغة استراتيجية مرنة لمواجهة عدم اليقين على أعلى مستوى لصنع القرار. كانت هناك محاولات قليلة لصياغة استراتيجيات مرنة مناسبة ، من بينها صياغة الاستشراف الاستراتيجي المقترحة من قبل J. Peter Scoblic (2020) يبدو أنها تلبي متطلباتنا. في هذه الصيغة ، يقترح المؤلف أنه بغض النظر عن ملكية العملية الاستراتيجية ، يجب على صانعي القرار اتباع مجموعة محددة جيدًا من الإرشادات الرئيسية:

 

  • ادعُ الأشخاص المناسبين للمشاركة.
  • تحديد الافتراضات والدوافع والشكوك.
  • تخيل مستقبلاً معقولاً ولكنه مختلف بشكل كبير.
  • سكن تلك العقود الآجلة من خلال تخطيط dcenario.
  • عزل الاستراتيجيات التي ستكون مفيدة عبر العديد من العقود الآجلة المحتملة.
  • تنفيذ تلك الاستراتيجيات.
  • تفريغ العملية.

 

المجال الثالث للنموذج التنظيمي الشامل هو الهيكل والعمليات التي يجب معالجتها من وجهة نظر مرنة. وفقًا لماكينزي ، ندخل في نموذج تحليل حدودي جديد يسمى "مكعب عدم اليقين". خلال هذا الوقت غير المسبوق للوباء ، تعاني الشركات من أكبر قدر من عدم اليقين في وقتها ، وعلى هذا النحو ، ليس لديهم خيار سوى تقييد أنفسهم بالسيناريوهات ذات المستوى الكلي ومعايير التمويل مع التوجيه العام ولكن ليس هناك الكثير من الإرشادات التفصيلية لإدارة اعمال [55]. تحتاج جميع الشركات ، وخاصة الشركات الصغيرة الأكثر عرضة لعدم اليقين ، إلى تطوير هيكل تكيفي جديد للتعامل مع هذا الظرف الصعب.

 

يبدو أن الظروف المعاكسة مثل جائحة COVID-19 قد تؤثر على نموذج أعمال المنظمة [16]. خلال مثل هذه الأزمة ، قد يتغير التشغيل والهيكل الطبيعي للمؤسسة بسبب التغيير في توقعات ومتطلبات السوق. تشرك المنظمات المرنة المديرين الموهوبين في تحمل مسؤولية استمرارية الأعمال وإدارة العمليات التجارية بطريقة مرنة [33]. تشير الدراسات إلى أن أساليب القيادة المستدامة [56] والتمارين الاجتماعية والبيئية [57] مثل المسؤولية الاجتماعية للشركات (CSR) لها تأثيرات كبيرة على مرونة الأعمال. أندرسون وآخرون. (2019) نظرت إلى المرونة التنظيمية كمفهوم شامل ومحير. يعتقدون أن موازنة الهياكل التنظيمية [58] يطور ميزات المرونة التنظيمية مثل الوعي بالمخاطر والقدرة على التكيف والمرونة والارتجال وزيادة التعاون. يمكن أن يؤدي التوزيع المتوازن للطاقة في الهيكل التنظيمي جنبًا إلى جنب مع التحكم المعياري التشغيلي إلى بناء القدرات ضد الأحداث غير المتوقعة [27]. لذلك ، يبدو أنه ينبغي تعديل سمات المرونة التنظيمية في العمليات التنظيمية ، ويعتبر الوعي بالمخاطر السمة الأساسية للمرونة التنظيمية.

 

يمكن أن تتغير الاستراتيجيات المرنة بمرور الوقت. ومع ذلك ، من الضروري للمنظمات ، وخاصة المنظمات الصغيرة ، أن تكون على دراية بقصور الأداء السابق من خلال تقييم الأداء / العملية. إحدى السمات الرئيسية للمنظمات المرنة هي قدرة التعلم المستمر التي تتطور بمرور الوقت من خلال عملية التقييم وتصحيح الخطأ وممارسة القدرة على التكيف [11]. ومع ذلك ، يختلف التعلم بطبيعته عن التكيف [59]. للشركات قد تتعلم أو لا تتعلم من أخطائها السابقة. يجب أن يعزز التعلم التنظيمي السلوك الفردي والتنظيمي من خلال الفهم الفعال للبيئات التنظيمية ، وتعديل العمليات ، وتحسين صنع القرار [60]. من بين نظريات التعلم التنظيمي ، التعلم بحلقة واحدة وحلقة مزدوجة [56] هي النظريات الأساسية الأكثر اقتباسًا [61] لأن هذه النظريات تركز بشكل أساسي على نظرية الفعل والسلوك الفردي. يشير التعلم أحادي الحلقة إلى طريقة تعلم مفيدة تحدد الأخطاء وتعديل الاستراتيجيات الحالية للمواقف الجديدة دون تغيير في قيم نظرية العمل ، بينما في المقابل ، يشير التعلم ثنائي الحلقة ، على النقيض من ذلك ، إلى حلقتين من ردود الفعل مع وسيلة أكثر عمقًا للتعلم ، حيث توجد أيضًا حاجة لتكييف القيم [56].

 

القضاء على جائحة COVID-19 ، تكافح الشركات الصغيرة مع تهديد وجودي. بالإضافة إلى القلق البالغ من التأثير الضار لـ COVID-19 على حياة البشر ، هناك خوف واضح من الانكماش الاقتصادي الحاد الذي يؤدي إلى معركة اقتصادية مطولة للعديد من الشركات. الشركات الصغيرة التي تتبنى استراتيجيات مرنة وقابلية للتكيف وخفة الحركة من المرجح أن تتغلب على العاصفة ويكون لها مستقبل [62]. من الأهمية بمكان أن تتبنى الشركات الصغيرة مناهج داعمة للمنافسة لبناء القدرة على التكيف. تمنح الثقافة المرنة الموظفين منظورًا شاملاً حول كيفية ضبط التغييرات الجديدة والاستفادة منها. تمكّن الثقافة المرنة والمرنة الشركات الصغيرة من الحفاظ على كفاءتها الأساسية إذا لم ترفعها [63]. يمكّن النهج المرن الشركات الصغيرة من تعزيز توافقها مع الهزات البيئية الجديدة وحقائق الأعمال من خلال توسيع القدرة التنظيمية. نظرًا للطبيعة المتأصلة للشركات الصغيرة ، إذا أصبحت هذه الشركات مرنة ، فإنها ستخرج من الأزمة بشكل أفضل من ذي قبل [64]. تتمتع المنظمات الصغيرة المرنة بالقدرة على التطور عبر الوقت والتكنولوجيا [65] والتقدم إلى النموذج التالي نحو القنوات عبر الإنترنت وتعلم العمل عن بُعد أثناء أزمة COVID-19 [45].

 

كما تمت مناقشته سابقًا ، تعد المرونة والمرونة صفتين رئيسيتين لمنظمة مرنة. ومع ذلك ، يمكن للشركات الصغيرة الاستفادة من حجم عملياتها وتصبح سريعة المرونة ومرنة. تقوم الشركات الرشيقة بتغيير هيكلها استجابة للصدمات البيئية ، بما في ذلك التغييرات في نماذج الأعمال أو المنتجات وفقًا لاتجاهات السوق الجديدة. في الواقع ، ما قد تفتقر إليه المؤسسات الصغيرة في وضع السوق والإنتاجية ، فإنها تكتسب في السرعة والمرونة. التحديات التي تطرحها المواقف غير المسبوقة مثل جائحة COVID-19 جزء لا يتجزأ من حالة عدم اليقين وانعدام الأمن ، مما يتطلب مكالمات من المنظمات المرنة [63]. كما يعتقد فولك ، فإن المرونة لا تتعلق فقط بالمثابرة أو القوة في مواجهة الصدمات البيئية ، ولكنها تتعلق أيضًا بالفرص التي تأتي مع التغييرات الجديدة [51]. لذلك ، يحمل الوقت الصعب فرصًا للتجديد وإعادة الابتكار من خلال الابتكار [28] ، وخلق اتجاهات جديدة في السوق الجديدة. ومع ذلك ، تحتاج المنظمات الصغيرة إلى امتلاك قدرات ديناميكية لاغتنام هذه الفرص ، وعرقلة التهديدات ، والحفاظ على القدرة التنافسية [64] ، والازدهار.

 

تظهر الشركات الصغيرة التي تتمتع بالمرونة خصائص مهمة ، مثل القدرة على الاستجابة بشكل تكيفي وفعال للهزات البيئية لتجنب الحوادث المؤسفة [65] ؛ القدرة على التعافي بسرعة وكفاءة ، والقدرة على التعلم والتكيف وفقًا لذلك لضمان بقاء الأعمال من خلال الحفاظ على التحكم المعياري في الهيكل التنظيمي والضعف [66,67]. عادة ما يكون لدى الشركات الصغيرة موارد داخلية محدودة ، مثل مجموعة من المهارات والوفرة المالية. ومع ذلك ، فهم أقل تقييدًا من خلال الهياكل التنظيمية الهرمية الصارمة. وبالتالي ، تعد شراكات الابتكار المفتوحة وتكامل المعرفة الخارجية من الاستراتيجيات الفعالة التي يمكن تنفيذها بسهولة للشركات الصغيرة [61]. كما صرح Välikangas & Georges L. Romme بحق ، "أصبح العالم مضطربًا بشكل أسرع من المنظمات التي أصبحت مرنة" [68]. في هذا العالم المضطرب المليء بعدم اليقين ، تؤدي الاضطرابات العالمية إلى انعدام الأمن وإمكانية حدوث اضطرابات. يمكن للشركات الصغيرة الحفاظ على قدرتها التنافسية من خلال تمكين الابتكار وتبني ثقافة وهيكلية مرنة لتوقع الأزمة ومراقبتها والاستجابة لها [69] مثل جائحة فيروس كورونا بشكل مناسب.

 

4. النتائج

 

من الأهمية بمكان مراعاة التأثير الشامل للمرونة على التفاعل البيئي لشركة صغيرة. يتطلب الاستيعاب المطابق للمرونة في نظام بيئي للأعمال الصغيرة نموذج تكوين قادر على التمييز بين المجالات والعمليات. تحاول هذه الورقة تقديم نهج موحد من خلال إطار مفاهيمي يشمل الترابط المتأصل في عمليات التطوير الاستراتيجي التنظيمي المختلفة. يبدو أن الأدبيات الراسخة حول طبقات المرونة المختلفة تتعامل مع كل طبقة من مستويات التطوير التنظيمي على حدة. تكشف مراجعة الأدبيات أن أعلى مستوى من منظمة مرنة ، أي الثقافة المرنة ، قد حظي بالاهتمام الأكبر داخل التسلسل الهرمي للتطوير التنظيمي. يبدو أن الجانب المهم التالي من المرونة هو المرونة التشغيلية ، والتي تحقق في قدرة المنظمة على تحمل التهديدات وتحقيق التعافي من الكوارث ، بما في ذلك الاستجابة للتجنب. يركز جانب المرونة هذا على القدرة الوقائية التي تنبع من ممارسات هندسة النظام [65]. حاولت هذه الممارسات إنشاء عمليات قوية في ظل الاضطرابات غير المرغوب فيها (والتي يشار إليها باسم السلوك التنظيمي المستمر تحت الانفعال في بيئة العمل). ظهر تطبيق هندسة أنظمة قوية في أدبيات إدارة الأعمال من حيث "اليقظة" التي تتيح النقل متعدد التخصصات للمفاهيم في الصفات التنظيمية المعززة الضرورية للأداء المرن [70]. يكتب Weick and Sutcliffe (2007) عن دروس المنظمات الموثوقة للغاية: ممارسات الإدارة الجيدة التي تنطبق بشكل عام ولكن بشكل خاص في مواجهة الأحداث أو حالات الطوارئ غير المتوقعة [47].

 

لقد حظيت المرونة الإستراتيجية باهتمام أقل من الجانبين السابقتين وقد ورد ذكرهما بالاقتران مع المرونة التشغيلية. تتعلق هذه الأدبيات بدراسات الحوادث التي تعتبرها نهائية (يصعب تجنبها) نقاط نهاية لسلاسل الأحداث المتصاعدة [55,57,65]. الجدول التالي (الجدول 1) هو مؤشر على العلاقة المتبادلة بين المرونة التشغيلية واستراتيجيات المرونة المقابلة:

 

الجدول 1. العلاقة المتبادلة بين المرونة التشغيلية واستراتيجيات المرونة المقابلة.
 
العلاقة المتبادلة بين المرونة التشغيلية واستراتيجيات المرونة المقابلة.

 

إن المقاربة الأوسع للصمود هي الطريقة الوحيدة لمقاومة التدهور التنظيمي طويل الأمد الذي يتطلب مرونة إستراتيجية. انطلاقاً من روح "السلامة هي حدث غير ديناميكي" لكارل ويك ، تُترجم المرونة الاستراتيجية إلى منع ديناميكي للضرر الذي يلحق بالمنظمة من الهزة ، وبالتالي ضمان استراتيجي ألا تتحول الأزمة إلى دمار [71,72]. كما أشرنا سابقًا ، فإن المرونة الإستراتيجية هي الجانب الأكثر تعقيدًا في المنظمة المرنة التي تبني القدرة على الاستجابة للتهديدات وحتى استغلالها كفرصة محتملة. وفقًا لـ Liisava Linkangas (2010) ، فإن الردود على الهزات المفاجئة (الاضطرابات) هي فقط التي تنتمي إلى منظور المرونة التشغيلية. يظل أي انحلال وشيك طويل الأمد أو تراجع بسبب اضطرابات السوق هو محور المرونة الإستراتيجية [73].

 

تعتبر مسألة المرونة التنظيمية أكثر تعقيدًا للشركات الصغيرة بشكل عام [74]. تنبع الصعوبة من الافتقار إلى التطوير التنظيمي الرسمي والموارد المحدودة لإدارة الشركة بشكل مناسب. هناك أسباب عديدة وراء سبب نضال مثل هذه الشركات للتكيف مع حقائق السوق الجديدة في ضوء حدث السوق الكارثي. يعد التخطيط غير الكافي وجهود التطوير التنظيمي من بين الأسباب الرئيسية وراء عدم وجود مرونة مناسبة للشركات الصغيرة. بالنسبة للشركات الصغيرة التي تكون إما غير مهيأة أو غير مستعدة للتعامل مع الصدمات غير المتوقعة ، تميل الإدارة إلى التعطل أو تفتقر إلى التصميم على القيادة بكفاءة [75]. السبب الرئيسي وراء قصور الإدارة في التعامل مع هزات السوق هو الافتقار إلى الموارد والأموال الكبيرة للتخطيط الاستراتيجي. بالإضافة إلى الافتقار إلى اتخاذ القرار المناسب في معظم الأعمال الصغيرة ، الجمود الهيكلي في الهياكل التنظيمية الجامدة [76] وعمليات التشغيل الصارمة قد تقيد أي تعديل مطلوب من السيطرة.

 

إن ذروة العوامل المذكورة أعلاه ستجبر شركة صغيرة على الوقوع في فخ أداء قصير النظر. تظهر مصائد الفشل الشائعة هذه عندما تفتقر الشركة الصغيرة إلى المرونة اللازمة للانتظار ومراقبة ما إذا كانت الاستراتيجية المناسبة تعمل في مواجهة موقف سلبي وتستمر في تعديل الاستراتيجية قبل الأوان [76]. نظرًا لتوفر إستراتيجية مرنة وقابلة للتطبيق ومناسبة ، فإن الحلقة المفقودة في المنظمة المرنة هي هيكل تنظيمي مناسب ومناسب لتنفيذ استراتيجيات مرنة. تعاني العديد من الشركات الصغيرة من هيكل تنظيمي قديم يفتقر إلى المرونة المناسبة وخفة الحركة للتكيف مع المتطلبات التشغيلية للأعمال في ظل ظروف السوق الصارمة والمعاكسة. يتطلب تنفيذ الاستراتيجيات المرنة هياكل تنظيمية حديثة:

 

  • الاستفادة من صنع القرار القائم على تكنولوجيا المعلومات / مشاركة المعرفة ،
  • لديك توزيع متوازن للطاقة ،
  • سلسة وديناميكية ،
  • قابلة للتكيف بشكل كبير مع الاحتياجات المتغيرة ،
  • لديك تخطيط تعاقب متكامل ،
  • هل لديك نوبة استراتيجية ، و
  • مبسطة.

 

المنظمة المرنة هي تتويج لتكامل المرونة في الجوانب التنظيمية الأربعة ، وهي الثقافة والاستراتيجية والهيكل والتشغيل. هذه الجوانب مترابطة ديناميكيًا بطريقة السبب والنتيجة ، كما هو موضح في الإطار المقترح (الشكل 3) ، الذي يصور العمل الداخلي لشركة صغيرة. تعمل المنظمة المرنة في بيئة تنافسية. يعتمد كل عنصر من عناصر إطار المرونة الخاص به على العوامل الخارجية التي تشكل البيئة الخارجية للأعمال. تؤثر البيئة الخارجية للمؤسسة على قدرتها على الحصول على ميزة تنافسية والحفاظ عليها في جميع الظروف. لذلك من خلال دمج العوامل الخارجية حسب نموذج بستل (الشكل 1) ، يمكن لصانعي القرار الإستراتيجيين تحقيق المرونة التنظيمية من خلال تخفيف التهديدات وتحويلها إلى فرص إذا كان ذلك ممكنًا.

 

الرقم 3. إطار المرونة الإستراتيجية.
 
إطار المرونة الإستراتيجية.

 

إطار العمل التنظيمي المرن المقترح هو منهجية شاملة وإجرائية تمكن الشركات الصغيرة من إعداد وتنفيذ المرونة المناسبة لمنظمتهم. كما هو موضح ، فإن فهم العلاقات والأعمال الداخلية لجميع جوانب المنظمة المرنة هو أضمن طريقة لتحقيق عملية تجارية قوية. يضمن الإطار المفاهيمي المقترح اتباع نهج شامل ومنهجي يمكّن مخططي الأعمال الصغيرة من الارتقاء إلى مستوى الصعوبات والتحديات في السوق ، مثل جائحة COVID-19.

 

5. نقاش

 

شكّل جائحة COVID-19 والإغلاق الاقتصادي الناتج عن ذلك أزمة غير مسبوقة للشركات الصغيرة ، مما أجبر كل شركة على إعادة النظر في إستراتيجيتها التجارية ، بسبب الطبيعة الهشة للأعمال الصغيرة. تلعب المنظمات الصغيرة دورًا بطوليًا في الاقتصاد العالمي ، وتشجع الابتكار التكنولوجي ، وتزيد من فرص العمل ، وتحافظ على الاستقرار الاجتماعي [74]. يجب على المنظمات الصغيرة تطوير التخطيط الاستراتيجي المناسب للأزمات [34] للبقاء على قيد الحياة والتعافي من الظروف الصعبة. تشير البيانات الأخيرة إلى الحقيقة الاقتصادية المتمثلة في أن الظروف المالية للمؤسسات الصغيرة ومتناهية الصغر قد تحسنت في النصف الثاني من عام 2020 وأوائل عام 2021 بسبب إجراء غير مسبوق اتخذته البلدان لاحتواء الآثار المدمرة لوباء COVID-19. وتتراوح هذه التدابير من المنح إلى السياسات التي تشجع إقراض الشركات الصغيرة. ومع ذلك ، فإن كل هذه الجهود لا تشكل حلاً لضرورات المرونة المناسبة لمثل هذه الكيانات الاقتصادية. كما حدد Denyer (2017) ، المرونة هدف استراتيجي يهدف إلى دعم الشركة من أجل البقاء والازدهار. لذلك ، فإن المنظمة عالية المرونة هي أكثر مرونة ومرونة وقوة وتنافسية. من هذا المنظور ، فإن المنهجية المقترحة هي نهج استنتاجي يتم فيه استخدام الأدبيات الحالية لتطوير إطار نظري أو مفاهيمي جديد. يعالج بحثنا وإطار عمل المرونة المقترح هذه الحاجة بالذات بطريقة منهجية وجديدة. سيكون للعديد من الهزات الأخرى آثار مدمرة على سبل عيش الشركات الصغيرة والمتناهية الصغر ، من الأتمتة إلى منصات النظام الإيكولوجي مثل أمازون أو علي بابا.

 

يستلزم الاستيعاب المنسجم للمرونة في النظام الإيكولوجي للشركات الصغيرة نموذج تكوين قادر على فصل المجالات والعمليات. تحاول هذه الورقة تقديم نهج موحد من خلال إطار مفاهيمي يشمل الترابط المتأصل في عمليات التطوير الاستراتيجي التنظيمي المختلفة. تقترح هذه الورقة إطارًا مفاهيميًا من خلال مطابقة الأنماط جنبًا إلى جنب مع تحليل نوعي للموارد الأكاديمية الحالية فيما يتعلق بالمرونة الاستراتيجية للشركات الصغيرة التي تعمل في وقت غير مسبوق ، مثل جائحة COVID-19. المنظمة المرنة هي تتويج لدمج المرونة في الجوانب التنظيمية الأربعة ، وهي الثقافة والاستراتيجية والهيكل والتشغيل [77]. هذه الجوانب مترابطة ديناميكيًا في تأثير سببي يتأثر بشكل كبير بعوامل PESTEL (السياسية والبيئية والاجتماعية والثقافية والتكنولوجية والاقتصادية والقانونية).

 

يُعد إطار العمل التنظيمي المرن المقترح نموذجًا شاملاً مقترنًا بمنهجية إجرائية تمكن الشركات الصغيرة [78] لتطوير وتنفيذ نماذج المرونة المناسبة لمنظماتهم. كما تمت مناقشته في هذه الورقة ، فإن الفهم الشامل للعلاقات والترابط بين جميع جوانب المنظمة المرنة هو أكثر طريقة مؤكدة لبناء القدرة المطلوبة لتحقيق أهداف العمل. يضمن إطار المرونة الاستراتيجي المقترح اتباع نهج شامل ومنهجي يمكّن الشركات الصغيرة من الاستجابة للهزات البيئية مثل جائحة COVID-19 بشكل فعال ومناسب. هذه المحاولة عبارة عن تحليل منهجي للنظريات التكميلية التي تمتلك أدبيات المرونة الاستراتيجية لإنتاج إطار مفاهيمي جديد. كما هو واضح في سياق استطلاع الأدبيات الحالي ، فإن تكامل هذه المفاهيم المترابطة يؤدي بطبيعة الحال إلى إطار عمل استراتيجي عام للمرونة. يدعم هذا النهج الإطار المقترح من خلال الاستفادة من النظرية الحالية واستدلال كفاية الإطار المقترح بشكل مغر.

 

كان أحد الدوافع الرئيسية وراء تطوير إطار عمل المرونة المقترح هو حاجة الشركات الصغيرة والمتوسطة إلى دليل نظري لمعالجة المرونة في مؤسساتهم. دراسات الحالة التجريبية مطلوبة للتحقق من فعالية وإمكانية تطبيق الإطار المقترح. إن عدم وجود بيانات رصدية لتبرير الادعاءات وعدم كفاية البحوث التطبيقية الحالية في استجابة الشركات الصغيرة والمتوسطة لصدمة COVID-19 والقضايا الاقتصادية المحيطة المتعلقة بإدارة هذه الأزمة غير المسبوقة هي بعض قيود هذه الدراسة.

 

الكاتب الاشتراكات

 

المفاهيم والمنهجية: ZGK؛ المصادقة والمراجعة والتحرير والإشراف: AAG قرأ جميع المؤلفين النسخة المنشورة من المخطوطة ووافقوا عليها.

 

مراجع

  1. سميت ، س. هيرت ، م. بوهلر ، ك. لوند ، إس. جرينبيرج ، إي. جوفينداراجان ، أ. العودة إلى الصمود: حماية أرواحنا ومصادر رزقنا: حتمية عصرنا؛ McKinsey & Company: نيويورك ، نيويورك ، الولايات المتحدة الأمريكية ، 2020 ؛ ص 60-70. [الباحث العلمي من Google]
  2. Engidaw، AE Small Business وتحدياتهم أثناء جائحة COVID-19 في البلدان النامية ؛ في حالة إثيوبيا. الدقة. مربع 2020. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  3. كومبس ، WT حماية سمعة المنظمة أثناء الأزمة: تطوير وتطبيق نظرية اتصالات الأزمات الظرفية. شركة سمعة. القس. 200710، 163 – 176. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  4. ألفيس ، جي سي ؛ لوك ، TC ؛ لو ، واي. هاو ، دبليو. إدارة الأزمات للأعمال الصغيرة أثناء اندلاع COVID-19: استراتيجيات البقاء والمرونة والتجديد للشركات في ماكاو. الدقة. سكوير. 2020. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  5. تاونسند ، ياء ؛ Agachi، A. بناء المرونة لعصر من الصدمات. JSTOR. 2020. متاح على الإنترنت: https://www.jstor.org/stable/resrep26658.15 (تم الدخول إليه في 21 August 2020).
  6. ايرفين ، دبليو. أندرسون ، أ. الشركات السياحية الصغيرة في المناطق الريفية: الرشاقة والضعف والبقاء في مواجهة الأزمات. كثافة العمليات J. إنتريب. Behav. الدقة. 200410، 229 – 246. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  7. وليامز ، تا. جروبر ، دا ؛ ساتكليف ، كم ؛ الراعي ، DA ؛ Zhao، EY الاستجابة التنظيمية للشدائد: دمج تيارات أبحاث المرونة وإدارة الأزمات. أكاد. ماناج. آن. 201711، 733 – 769. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  8. ماير ، م ؛ جابا ، ف. كولويل ، KA التنظيم بعيدًا عن التوازن: التغيير غير الخطي في المجالات التنظيمية. عضو. علوم. 200516، 456 – 473. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  9. Linnenluecke ، MK Resilience in Business and Management Research: مراجعة المنشورات المؤثرة وجدول أعمال البحث. كثافة العمليات J. ماناج. القس. 201519، 4 – 30. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  10. لوثانس ، ف. أفوليو ، بج. آفي ، جي بي ؛ نورمان ، رأس المال النفسي الإيجابي SM: القياس والعلاقة مع الأداء والرضا. بيرس. بسيتشول. 200760، 541 – 572. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  11. فولك ، سي. المرونة: ظهور منظور لتحليلات النظم البيئية والاجتماعية. الكرة الأرضية. بيئة. تشانغ. 200616، 253 – 267. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  12. هولناجيل ، إي. وودز ، د. ليفسون ، ن. هندسة المرونة: مفاهيم ومبادئ؛ دار نشر Ashgate: Farnham، UK، 2013. [الباحث العلمي من Google]
  13. بوين ، أ. Van Eeten، MJG The Resilient Organization. مدير عام. القس. 201315، 429 – 445. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  14. واغنر ، د. ديسبارت ، د. مرونة المخاطر العالمية واتخاذ القرار المرونة التنظيمية في عصر المخاطر التي من صنع الإنسان؛ لندن بالجريف ماكميلان: لندن ، المملكة المتحدة ؛ سبرينغر: برلين / هايدلبرغ ، ألمانيا ، 2016. [الباحث العلمي من Google]
  15. Limnios ، EAM ؛ مازارول ، تي. الغدواني أ. Schilizzi، S. إطار عمل هندسة المرونة: أربعة نماذج تنظيمية أولية. يورو. ماناج. ج. 201432، 104 – 116. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  16. ساتكليف ، كم ؛ Vogus ، TJ Organizing for Resilience. في المنحة التنظيمية الإيجابية: أسس نظام جديد؛ كاميرون ، كانساس ، دوتون ، جي ، كوين ، ري ، محرران ؛ بيريت كوهلر: أوكلاند ، كاليفورنيا ، الولايات المتحدة الأمريكية ، 2003 ؛ ص 1 - 20. [الباحث العلمي من Google]
  17. الولايات المتحدة قسم الولاية. ما هو مشروع صغير؟ 2019. متاح على الإنترنت: https://www.state.gov/what-is-a-small-business/ (تم الدخول إليه في 21 August 2020).
  18. Dasewicz ، أ. سايمون ، ياء ؛ Ramanujam ، SR تمويل الأعمال الصغيرة أمر بالغ الأهمية لتحقيق انتعاش قوي بعد تفشي فيروس كورونا. JSTOR. 2020. متاح على الإنترنت: https://www.jstor.org/stable/resrep26410 (تم الدخول إليها في 9 November 2020).
  19. الحالة العالمية للأعمال الصغيرة - العالمية: مستقبل الشركات الصغيرة. 2020. متاح على الإنترنت: https://dataforgood.fb.com/global-state-of-smb/ (تم الدخول إليها في 10 November 2020).
  20. منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية. الدخل القومي - القيمة المضافة حسب النشاط - بيانات منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية. 2020. متاح على الإنترنت: https://data.oecd.org/natincome/value-added-by-activity.htm#:~:text=Definition%20of (تم الدخول إليها في 10 February 2021).
  21. Fouejieu، A.؛ ندوي ، أ. سيدورينكو ، ت. فتح باب الوصول إلى التمويل للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة: تحليل شامل للدول. ورقة عمل صندوق النقد الدولي WP / 20/55. 2020. متاح على الإنترنت: https://www.imf.org/en/Publications/WP/Issues/2020/03/13/Unlocking-Access-to-Finance-for-SMEs-A-CrossCountry-Analysis-49243 (تم الدخول إليها في 18 November 2020).
  22. ساك ، جي ؛ تيماز ، إي. ما مدى مرونة الشركات الصغيرة؟ تحليل محددات المرونة. Èkon. يقلاسم 202031، 416. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  23. فليس ، ب. بوسكيتس ، سي. دور الحواجز التجارية في تدويل المشاريع الصغيرة والمتوسطة؛ أوراق السياسة التجارية لمنظمة التعاون والتنمية في الميدان الاقتصادي 45 ؛ منشورات منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية: باريس ، فرنسا ، 2006. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  24. موريسون ، شبيبة ؛ كارول ، أ. أي مستقبل COVID-19 سنختار؟ 2020. متاح على الإنترنت: https://www.csis.org/analysis/which-covid-19-future-will-we-choose (تم الدخول إليها في 23 February 2021).
  25. بريس ، سي ؛ خاتم ، ص ؛ آشبي ، س. Wardman ، JK المرونة في مواجهة عدم اليقين: الدروس المبكرة من جائحة COVID-19. J. مخاطر المخاطر. 202023، 880 – 887. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  26. لاديسلا ، إس. Brannen ، S. دورة التنبؤ بـ COVID-19. 2020. متاح على الإنترنت: https://www.csis.org/analysis/forecasting-covid-19s-course (تم الوصول إليه في 17 مارس 2021).
  27. Amadi-Echendu، J. ؛ Thopil ، GA مرونة هي الأهم لإدارة النظم الاجتماعية والتكنولوجية أثناء وبعد Covid-19. IEEE Eng. ماناج. القس. 202048، 118 – 128. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  28. بوونيسكو ، سي ؛ ماتيوس ، هـ. تدابير الصمود للتعامل مع جائحة COVID-19 الأدلة المستمدة من الشركات الرومانية الصغيرة والمتناهية الصغر. ماناج. علامة. معرفة التحديات. شركة 202015، 439 – 457. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  29. دييز ، ف. دوفال ، ر. مروحة ، ياء ؛ جاريدو ، ياء ؛ كاليملي أوزكان ، إس. ماجي ، سي. بيريا ، مم ؛ بيري ، ن. آفاق الإعسار بين الشركات الصغيرة والمتوسطة في الاقتصادات المتقدمة؛ ملاحظات مناقشة الموظفين ؛ صندوق النقد الدولي: واشنطن العاصمة ، الولايات المتحدة الأمريكية ، 2021. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  30. دعاء أ. إلينجرود ، ك. مهاجان ، د. Silberg، J. ما هي الشركات الصغيرة الأكثر عرضة لـ COVID-19 ومتى | McKinsey. 2020. متاح على الإنترنت: https://www.mckinsey.com/featured-insights/americas/which-small-businesses-are-most-vulnerable-to-covid-19-and-when (تم الدخول إليها في 18 November 2020).
  31. برنارد ، KJ ؛ Bhamra، R. تحديات المرونة التنظيمية. تابع. ريسيل. القس. 20191، 17 – 25. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  32. هوفستيد ، ج. مراجعات الكتاب: إدغار إتش شاين: الثقافة التنظيمية والقيادة: وجهة نظر ديناميكية 1985 ، سان فرانسيسكو: جوسي باس. 358 صفحة. عضو. عشيق. 19867، 199 – 201. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  33. بارتيك ، أ. برتراند ، م. كولين ، زي. جلايسر ، EL ؛ لوكا ، م. ستانتون ، سي. تأثير COVID-19 على نتائج الأعمال الصغيرة وتوقعاتها. بروك. NATL. أكاد. الخيال العلمي. الولايات المتحدة الأمريكية 2020117، 17656 – 17666. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  34. مونيوز ، ب. كيميت ، ياء ؛ كيبلر ، إي. فارني ، س.العيش على المنحدرات: الاستعداد لريادة الأعمال في سياق تحت تهديد مستمر. إنتريب. ريج. ديف. 201831، 413 – 434. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  35. ماير ، أ. التكيف مع الصدمات البيئية. Adm. Sci. س. 198227، 515. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  36. لينجنيك هول ، كاليفورنيا ؛ بيك ، تي إي ؛ Lengnick-Hall، ML تطوير القدرة على المرونة التنظيمية من خلال إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية. همم. ريسور. ماناج. القس. 201121، 243 – 255. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  37. دينير ، د. المرونة التنظيمية: ملخص الدليل الأكاديمي ، رؤى الأعمال والتفكير الجديد. 2017. متاح على الإنترنت: https://www.cranfield.ac.uk/som/case-studies/organizational-resilience-a-summary-of-academic-evidence-business-insights-and-new-thinking (تم الوصول إليه في 21 سبتمبر 2020).
  38. كوكرتز ، أ. برندل ، إل. Gaudig ، A. مانع ، S. رييس ، كام ؛ بروشوتا ، أ. شتاينبرينك ، كم ؛ Berger، ES Startups في أوقات الأزمات - استجابة سريعة لوباء COVID-19. J. حافلة. فينتور. أفكار 202013و e00169. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  39. هوير ، م. يان ، س. استكشاف الميول الاستراتيجية للمنظمات البيئية اليابانية غير الهادفة للربح في اليابان ما بعد فوكوشيما. استدامة 201810، 751. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  40. برانين ، إس. أحمد ، حسن ؛ نيوتن ، H. COVID-19 يعيد تشكيل المستقبل. JSTOR. 2020. متاح على الإنترنت: https://www.jstor.org/stable/resrep25198 (تم الدخول إليها في 15 November 2020).
  41. ماركس ، جي. Coronavirus يجبر 100,000،2020 شركة صغيرة على التوقف عن العمل؟ هذا يستحق نظرة فاحصة - علامات الجينات. الحارس. XNUMX. متاح على الإنترنت: https://www.theguardian.com/business/2020/may/21/coronavirus-forcing-small-firms-out-of-business-analysis (تم الدخول إليها في 17 February 2021).
  42. هو ، سي ؛ تشانغ ، هـ. سونغ ، م. ليانغ ، د. الأداء السابق ، والطموح التنظيمي ، والأداء التنظيمي: التأثير المعتدل للصدمات البيئية. استدامة 201911، 4217. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  43. روثيرميل ، فت الإدارة الاستراتيجية؛ Mcgraw-Hill Education: نيويورك ، نيويورك ، الولايات المتحدة الأمريكية ، 2019. [الباحث العلمي من Google]
  44. بامرا ، جمهورية صربسكا ؛ داني ، س. Burnard ، KJ Resilience: المفهوم ، مراجعة الأدبيات والتوجهات المستقبلية. كثافة العمليات جيه. الدقة. 201149، 5375 – 5393. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  45. ويشارت ، م. مرونة الأعمال في سياق الشركات الصغيرة والمتوسطة: مراجعة الأدبيات؛ مركز أبحاث المشاريع: برمنغهام ، المملكة المتحدة ؛ مدرسة وارويك للأعمال: كوفنتري ، المملكة المتحدة ، 2018. [الباحث العلمي من Google]
  46. بانتر بريك ، سي ؛ Eggerman ، M. فهم الثقافة والمرونة والصحة العقلية: إنتاج الأمل. في البيئة الاجتماعية للمرونة؛ سبرينغر: برلين / هايدلبرغ ، ألمانيا ، 2011 ؛ ص 369 - 386. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  47. Weick ، ​​KE ؛ ساتكليف ، KM إدارة ما هو غير متوقع: أداء مستدام في عالم معقد؛ وايلي: هوبوكين ، نيوجيرسي ، الولايات المتحدة الأمريكية ، 2015. [الباحث العلمي من Google]
  48. بيدوجا ، إل. سايز ، ف. Delgado-Márquez ، وإغلاق BL للاقتصاد الكلي والشركات الصغيرة والمتوسطة: تأثير جائحة COVID-19 في إسبانيا. باص صغير. اقتصاد. 20215، 1 – 24. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  49. لي ، AV ؛ فارجو ، ياء ؛ إشبيلية ، إي. تطوير أداة لقياس ومقارنة مرونة المنظمات. نات. القس المخاطر. 201314، 29 – 41. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  50. كولسكي أندريكو ، أ. تشاو ، دبليو. المرونة التنظيمية. ياء فيس. إكسب. 201265و e5010. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  51. فولك ، سي ؛ نجار ، SR ؛ ووكر ، ب. شيفر ، م. شابين ، تي. Rockström، J. Resilience Thinking: Integrating Resilience، Adaptability and Transformable. ايكول. شركة 201015، 9. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  52. وايت ، إم بقلم: ماريون وايت ، مدير التطوير التنفيذي في جامعة الأمم المتحدة ، بناء ثقافة تنظيمية مرنة. 2013. متاح على الإنترنت: http://execdev.kenan-flagler.unc.edu/hubfs/White%20Papers/UNC-EXECUTIVE-DEVELOPMENT-Building-a-Resilient-Organizational-Culture-final.pdf (تم الدخول إليها في 18 November 2020).
  53. طاقم تاورز واتسون. Willis Towers Watson الولايات المتحدة: المخاطر ، والسمسرة ، والموارد البشرية ، والفوائد. 2012. متاح على الإنترنت: http://www.towerswatson.com/Insights/IC-Types/Survey-Research-Results/2012/07/2012-TowersWatson-Global-Workforce-Study (تم الدخول إليها في 18 November 2020).
  54. سكوبليك ، جي بي يجب أن يقرأ كتاب Hbr 10 عن المرونة التنظيمية؛ مطبعة Harvard Bus Review: برايتون ، ماساتشوستس ، الولايات المتحدة الأمريكية ، 2020. [الباحث العلمي من Google]
  55. تأثير فيروس كورونا على الأعمال: منظور متطور | ماكينزي. 2020. متاح على الإنترنت: https://www.mckinsey.com/business-functions/risk/our-insights/covid-19-implications-for-business# (تم الوصول إليه في 14 مارس 2021).
  56. أرجريس ، سي ؛ شون ، DA التعلم التنظيمي: نظرية منظور العمل. أرز 199778، 345. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  57. Ortiz-De-Mandojana، N.؛ بانسال ، ب. الفوائد طويلة المدى للمرونة التنظيمية من خلال ممارسات الأعمال المستدامة. سترات. ماناج. ج. 201537، 1615 – 1631. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  58. أندرسون ، ت. كاكر ، م. Tengblad ، S. Wickelgren، M. بناء سمات المرونة التنظيمية من خلال موازنة الهياكل التنظيمية. سكاند. J. ماناج. 201935، 36 – 45. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  59. وو ، آي إل. تشين ، ج. أداء الشركة المدفوع بإدارة المعرفة: أدوار قدرات عمليات الأعمال والتعلم التنظيمي. نول. ماناج. 201418، 1141 – 1164. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  60. باستن ، د. Haamann، T. مناهج التعلم التنظيمي: مراجعة الأدب. حكيم فتح 20188، 4224. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  61. ليم ، إل. تشان ، سي. تطوير وتطبيق مصفوفة التعلم التنظيمي- ProQuest. كثافة العمليات J. ماناج. 200421، 100. متاح على الإنترنت: https://search.proquest.com/openview/4dd6add0eafad9fe0215fd87ec6a5102/1?pq-origsite=gscholar&cbl=5703 (تم الدخول إليها في 26 November 2020).
  62. ألديانتو ، إل. أنجادويتا ، جي. بيرماتاساري ، أ. ميرزانتي ، أنا ؛ وليامسون ، XNUMX. نحو إطار عمل مرونة الأعمال للشركات الناشئة. استدامة 202113، 3132. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  63. كاردوسو ، م. راموس ، XNUMX. مرونة شركة صغيرة وأسس الرأسمالية: الازدهار على أرض غير مطلعة. استدامة 20168، 74. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  64. تيس ، دي جي شرح القدرات الديناميكية: طبيعة وأسس أداء المؤسسة (المستدام). سترات. ماناج. ج. 200728، 1319 – 1350. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  65. هولبروك ، ياء ؛ نيميث ، سي.إمكانيات هندسة المرونة لحركة الهواء المتقدمة (AAM). في وقائع الندوة الدولية 72 لعلم نفس الطيران ، كورفاليس ، أوريغون ، الولايات المتحدة الأمريكية ، 18-21 مايو 2021 ؛ ص 128 - 133. متوفر على الانترنت: https://corescholar.libraries.wright.edu/isap_2021/22/ (تم الدخول إليه في 15 July 2021).
  66. لينكانجاس ، ل. المنظمة المرنة؛ The McGraw-Hill Companies، Inc: نيويورك ، نيويورك ، الولايات المتحدة الأمريكية ؛ هارفارد بيزنس ريفيو: برايتون ، ماساتشوستس ، الولايات المتحدة الأمريكية ، 2010 ؛ ص. 30. [الباحث العلمي من Google]
  67. ليفينثال ، د. مارس ، جي جي ؛ مركز سنايدر لريادة الأعمال. قصر النظر في التعلم. إستراتيجيات. ماناج. ج. 199314، 95 – 112. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  68. Välikangas، L.؛ Romme، G. بناء قدرات المرونة في "Big Brown Box، Inc.". سترات. القادة 201240، 43 – 45. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  69. O'Regan ، N. ؛ غباديان أ. جالير ، د. بحثًا عن محركات النمو المرتفع في تصنيع الشركات الصغيرة والمتوسطة. Technovation 200626، 30 – 41. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  70. بيشوب ، ب. تنوع المعرفة وريادة الأعمال في أعقاب أزمة اقتصادية: دراسة تجريبية عن المرونة الإقليمية في بريطانيا العظمى. إنتريب. ريج. ديف. 201831، 496 – 515. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  71. هادي ، س. منظور جديد حول مرونة الشركات الصغيرة والمتوسطة الاستباقية والتكيف والتفاعل مع اضطراب الأعمال: مراجعة منهجية. جامعة شيان. قوس. تكنول. 2020الثاني عشر، 1265 – 1275. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  72. Herbane، B. اتجاه التهديد في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم. كارثة سابقة. ماناج. كثافة العمليات ج. 201524، 583 – 595. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  73. هونغ ، ب. هوانغ ، سي ؛ لي ، ب. إدارة الأزمات للشركات الصغيرة والمتوسطة: رؤى من دراسة حالة متعددة. كثافة العمليات J. حافلة. اكسل. 20125، 535. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  74. كورونيس ، إي. بونيس ، سانت تقديم استمرارية سمعة الشركات لدعم المرونة التنظيمية في مواجهة الأزمات. J. أبل. أوتوبيس. الدقة. جبر 201228، 283. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  75. كومار ، ر. تمويل المشاريع الصغيرة والمتوسطة الحجم وتأثيرات التوظيف؛ مجموعة البنك الدولي: واشنطن العاصمة ، الولايات المتحدة الأمريكية ، 2017 ؛ متوفر على الانترنت: http://documents1.worldbank.org/curated/ru/577091496733563036/pdf/115696-REVISED-PUBLIC-SMEs-and-Jobs-final.pdf (تم الدخول إليها في 18 November 2020).
  76. طويل ، DF ؛ أليسون ، جوهر القرار: شرح أزمة الصواريخ الكوبية. جيه. اصمت. 197259، 222 – 223. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]
  77. ماري جو ، هـ. كونليف ، أل نظرية المنظمة: وجهات نظر حديثة ورمزية وما بعد الحداثة؛ مطبعة جامعة أكسفورد: أكسفورد ، المملكة المتحدة ، 2016. [الباحث العلمي من Google]
  78. رحيم ع. Jam'An، A. تحليل تأثير التحفيز والالتزام التنظيمي على أداء الموظفين في Telkom Kandatel Gorontalo Province. بروبل. وجهة نظر. ماناج. 201816، 429 – 443. [الباحث العلمي من Google] [CrossRef]

 

تم نشر هذه المقالة في الأصل من قبل المرخص له MDPI ، بازل ، سويسرا ، في 30 سبتمبر 2021 ، وتم إعادة نشره وفقًا لـ Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivatives 4.0 International Public License. يمكنك قراءة المقال الأصلي هنا . الآراء المعبر عنها في هذا المقال هي آراء المؤلف وحده وليست WorldRef.


 

استكشف خدمات WorldRef لتتعلم كيف نجعل توسعك العالمي أسهل وأكثر اقتصادا!

الطاقة الحرارية والتوليد المشترك | التعدين والمعادن | التحكم في تلوث الهواء | أنظمة مناولة المواد | معالجة المياه والصرف الصحي | قطع الغيار والأدوات والمواد الاستهلاكية |  حلول محطة توليد الكهرباء